¿Qué cambios operativos ha visto en 35 años en la industria?

Quizás le sorprenda pero, en general, el sector no ha cambiado mucho su forma de funcionar desde 1980, cuando conseguí mi primer trabajo en el sector. En equipos y automatización, ha habido algunos cambios pero poco importantes: los equipos son más grandes, sobre todo en la minería a rajo abierto, y la automatización es más frecuente, pero globalmente los cambios han sido mínimos.

Chelopech, la mina Búlgara de cobre y oro, es un referente de eficiencia. Produce cuatro veces más que cuando la compraron en 2003. ¿Cómo se logró?

Cuando la compramos, Chelopech era una mina anticuada, de la época soviética. No tenía la estructura empresarial necesaria ni había ninguna motivación por parte de los empleados para mejorar. Pero era una oportunidad: para invertir capital, cambiar la cultura de la operación, cambiar los métodos de extracción y obtener las mejores calidades de mineral. Muchos cambios implantados en Chelopech fueron de naturaleza tecnológica, basados en la innovación. El resultado fue una transformación radical. Nos permitió invertir en la operación lo mejor de nuestro talento y nuestra cultura y estamos muy orgullosos de lo logrado.

Hace poco habló, ante estudiantes de minería, de la magnífica oportunidad que tienen las minas para replantear su efectividad e introducir nuevas formas de concebir la minería. ¿Puede describirnos en qué consiste esta revolución de la “minería inteligente”?
Empecé como ingeniero de minas. A lo largo de estos 35 años, he pasado mucho tiempo pensando en formas de mejorar la eficiencia y optimizar el rendimiento. Cuando llegué a DPM, muchas ideas mías ya estaban listas para implementarse. Una de ellas es la mina digital, es decir, una mina conectada mediante comunicaciones inalámbricas, permitiendo el seguimiento inalámbrico y la acumulación y uso de datos en tiempo real. Evidentemente, la mina digital no sería posible sin una multitud de tecnologías facilitadoras.

En DPM, hemos desarrollado estos conceptos en colaboración con nuestros socios estratégicos, como Sandvik Mining, con el objetivo a largo plazo de construir una mina digital, implementando nuestra visión del uso de la información digital en tiempo real. Y aunque apenas hemos explorado su potencial, pensamos que hemos creado un nuevo modelo para construir una mina moderna capaz de optimizar su rendimiento de forma autónoma.

Denos ejemplos de las ventajas de los datos en tiempo real.

De entrada, nos dio la capacidad de seguir, programar y ejecutar nuestro plan. Ahora podemos medir nuestras expectativas frente a lo que está ocurriendo realmente en la mina. El disponer de datos en tiempo real permite averiguar si estamos progresando según el plan, detectar cualquier anomalía en tiempo real e intervenir si hay problemas. Aquí es donde más falla la industria hoy: básicamente, usa un sistema de comunicación por papel en el que, al comienzo del turno, se reparte el trabajo entre los operadores. Sin embargo, cuando inevitablemente se producen retrasos, la gerencia lo desconoce hasta mucho después, cuando ya es demasiado tarde para intervenir. Nuestra idea es actuar contra cualquier incidencia en el momento de producirse y corregir el rumbo en el mínimo tiempo posible.

¿Qué obstáculos plantean las actitudes, culturas y costumbres tradicionales de la minería?

Puede haber desconfianza cuando se introduce una tecnología nueva en una mina. Muchas veces ésta se percibe como una forma de hacer trabajar más a las personas o de poder prescindir de ellas; de ahí la resistencia. Por lo tanto, el primer paso siempre es crear un clima de confianza entre los trabajadores y la gerencia. De hecho, para ser totalmente franco, diría que la resistencia procede más de la gerencia intermedia que de los trabajadores. Son personas acostumbradas a “apagar incendios”; necesitan que pase alguna cosa para que puedan actuar.

Las estrategias modernas que utilizamos nosotros son diametralmente opuestas a esa idea; son proactivas y predictivas. La planificación y la ejecución lo son todo. Es por eso que funciona nuestra aproximación a la gestión del cambio, porque implica a todo el mundo a todos los niveles. Es inclusiva y colaborativa.

¿Cómo ha ayudado Sandvik Mining a DPM a lograr sus metas?

Nuestra relación con Sandvik Mining es mucho más que una relación tradicional entre proveedor y cliente. Se creó un espíritu genuino de colaboración para lograr nuestras metas. Es un ejemplo muy potente de lo que se puede conseguir entre proveedores y clientes cuando todos vamos a la par. Todos los procesos conllevan desafíos, y éste no era ninguna excepción. Pero, gracias al compromiso incondicional con
el proyecto, los problemas se pudieron solucionar desde un espíritu de cooperación y colaboración.