Quels changements avez-vous observé en matière d’exploitation au cours de vos 35 années d’activité dans le secteur?

Cela va peut-être vous surprendre, mais, en général, la profession n’a pas radicalement changé sa manière de procéder depuis mon arrivée en 1980. En ce qui concerne le matériel et le niveau d’automatisation, il y a quelques petits changements, c’est sûr : les équipements sont plus massifs pour la plupart, en particulier sur les sites à ciel ouvert, et l’automatisation est plus répandue. Mais, globalement, les changements sont minimaux.

La mine d’or et de cuivre DPM de Chelopech en Bulgarie est une référence en matière de rendement. Sa production a quadruplé depuis son rachat en 2003. Comment y êtes-vous parvenu?

Chelopech était une mine délabrée de l’époque soviétique quand nous l’avons acquise. Elle n’avait pas la structure commerciale requise pour s’en sortir et ceux qui y travaillaient n’étaient pas motivés. En revanche, elle présentait des opportunités : celles d’investir des capitaux, de changer la culture de l’activité et les méthodes d’extraction pour extraire le minerai à la plus haute teneur sur place. La plus grande partie des changements introduits à Chelopech ont été d’ordre technologique et basés sur l’innovation. La mine a subi ce que j’appellerais une profonde transformation. Elle nous a permis d’appliquer à la gestion des opérations ce que nos capacités et notre approche culturelle ont de mieux et nous sommes très fiers de ce que nous avons réussi à accomplir.

Lors d’un récent discours donné devant des élèves ingénieurs, vous avez parlé de l’occasion qui se présente actuellement aux mines de repenser leur rendement et d’introduire de nouveaux moyens d’envisager leur activité. Pouvez-vous nous décrire cette révolution de « l’exploitation intelligente »?

J’ai commencé dans le métier en tant qu’ingénieur minier. Au cours de mes 35 ans de carrière, j’ai passé énormément de temps à réfléchir aux moyens d’améliorer le rendement et d’optimiser les performances. Quand je suis arrivé chez DPM, un grand nombre de ces idées étaient prêtes à être mises en œuvre. L’un de ces concepts est la mine numérique, c’est à dire une mine connectée grâce à la communication sans fil, qui permet le suivi ainsi que la collecte et l’exploitation des données en temps réel. Il est manifeste que la mine numérique ne peut exister sans de nombreuses technologies de pointe.

Chez DPM, nous avons développé ces concepts en compagnie de nos partenaires stratégiques, comme Sandvik Mining, en vue de construire une telle mine au fil de plusieurs années en mettant en œuvre notre vision d’utiliser des informations numérisées et en temps réel. Et même si nous ne faisons encore qu’effleurer le potentiel, nous pensons avoir montré à l’industrie une nouvelle manière d’exploiter une mine moderne capable d’optimiser ses propres performances.

Quels sont les avantages d’utiliser des informations en temps réel à la mine?

Pour nous, les premiers bénéfices ont été la capacité de suivre, de planifier et d’exécuter notre projet. Nous pouvons aujourd’hui mesurer nos attentes à l’aune de ce qui se passe réellement sur place. Les informations en temps réel permettent de savoir si tout se déroule comme prévu, de constater en continu la moindre perturbation dans les processus et d’intervenir si quelque chose ne va pas. Je dois avouer que c’est là où le bât blesse actuellement. Le système de communication repose essentiellement sur le papier : on dit aux opérateurs au début de leur service ce qu’ils doivent faire, mais, en réalité, ils prennent du retard sur le calendrier établi et la direction s’en aperçoit bien après, quand il est trop tard pour intervenir. Notre concept est d’intervenir dès la moindre perturbation et de rétablir le cap aussi vite que possible.

Quelles sont les difficultés inhérentes à l’application de stratégies modernes quand on a en face de soi des attitudes, une culture et des habitudes fortement ancrées?

Quand on introduit de la technologie sur un site, on peut ressentir une évidente méfiance, en particulier dans un environnement syndiqué. Cette action est souvent considérée comme un moyen de faire davantage travailler le personnel ou de s’en passer. D’où cette résistance. Nous devons donc commencer par créer des liens de confiance entre les collaborateurs et la direction. Et pour être sincère, je dirais que la résistance vient plutôt des cadres moyens que des mineurs. Ce sont eux qui interviennent en cas de problème : il faut que quelque chose se produise pour qu’ils aient quelque chose à faire.

Les stratégies modernes que nous appliquons font tout à fait le contraire : elles sont proactives et préventives. Tout repose sur la planification et l’exécution. Voilà pourquoi notre approche de la gestion du changement marche car elle implique tout le monde à tous les niveaux. Elle est très ouverte et collaborative.

En quoi Sandvik Mining a-t-elle permis à DPM d’atteindre ses objectifs d’optimisation des résultats?

Nos rapports avec Sandvik Mining dépassent largement le cadre des relations traditionnelles entre fournisseur et client. Nous avons établi une vraie collaboration et un authentique partenariat en vue d’atteindre nos objectifs. Nous représentons un très bel exemple de ce qui peut se passer entre fournisseurs et clients mineurs quand tout le monde est sur la même longueur d’onde. Tous les parcours sont semés d’embûches et celui-ci n’a pas fait exception. Mais l’implication de tous et la résolution des problèmes ont démontré un véritable esprit de coopération et de collaboration.